3 KEKUATAN dalam EKSEKUSI Keputusan

Mengapa Strategi Rumah Sakit Sering Berhenti di Atas Kertas? Rahasia "Tiga Pilar" Eksekusi yang Efektif

Kesenjangan antara perencanaan strategis di ruang rapat direksi dengan realitas operasional di lapangan adalah penyakit kronis dalam manajemen rumah sakit. Sering kali, inisiasi perbaikan yang terlihat sempurna secara konseptual justru layu sebelum berkembang saat diimplementasikan. Masalahnya biasanya bukan pada kurangnya ide cemerlang, melainkan pada rapuhnya struktur pengambilan keputusan dan eksekusi.

Keberhasilan transformasi di lingkungan fasilitas kesehatan sangat bergantung pada harmonisasi peran. Untuk memastikan sebuah solusi tidak hanya menjadi wacana, diperlukan sinergi dari tiga kekuatan utama: DOER, SUPPORTER, dan ENABLER.

DOER: Sang Ujung Tombak yang Memiliki Otoritas

Dalam setiap proyek perbaikan, kejelasan mengenai siapa yang memegang kendali di lapangan adalah harga mati. DOER adalah pihak yang ditunjuk secara resmi sebagai eksekutor utama untuk menjalankan solusi yang telah disepakati.

Sebagai contoh, dalam proyek renovasi fasilitas, Kepala Sarana Prasarana adalah sosok yang tepat untuk mengemban peran ini. Namun, menjadi DOER bukan sekadar memegang daftar tugas.

Analisis Strategis: Tanpa penunjukan Person In Charge (PIC) yang eksplisit, sebuah proyek akan kehilangan kemudi. Lebih jauh lagi, seorang DOER yang tidak dibekali otoritas yang jelas hanya akan menjadi "sasaran kesalahan" (target for blame) ketika proyek menemui hambatan. Kejelasan peran DOER memastikan adanya akuntabilitas yang terukur.

SUPPORTER: Ekosistem Pendukung dan Eliminasi Mentalitas Silo

Seorang DOER tidak dapat bergerak dalam isolasi. Keberhasilannya sangat bergantung pada SUPPORTER, yaitu unit-unit kerja yang terlibat aktif mendukung jalannya eksekusi. Dalam ekosistem rumah sakit, dukungan ini harus bersifat lintas departemen, yang meliputi:

* Instalasi Rawat Jalan

* Instalasi Farmasi

* Bagian IT

* Bagian Teknik

* Bagian Pengadaan

* Bagian Keuangan

Analisis Strategis: Kolaborasi lintas departemen sering kali menjadi titik lemah karena adanya "mentalitas silo"—di mana tiap departemen hanya fokus pada KPI masing-masing. Dukungan dari para Supporter ini bukanlah sekadar bantuan teknis sukarela, melainkan kebutuhan sistemik. Jika satu departemen pendukung merasa proyek tersebut bukan prioritas mereka, maka seluruh rantai operasional akan terhambat.

ENABLER: Kekuatan Mandat Organisional dan Fasilitas

Pilar ketiga yang menentukan hidup-matinya sebuah inisiasi adalah ENABLER. Peran ini dipegang oleh pihak yang memiliki otoritas untuk memberikan persetujuan dan menyediakan fasilitas agar eksekusi dapat berjalan. Dalam struktur rumah sakit, peran ini berada di tangan jajaran Direksi.

Analisis Strategis: Dukungan moral dari pimpinan tidaklah cukup. Sebagai Enabler, Direksi harus memberikan "gigi" pada setiap kebijakan melalui mandat organisasional yang kuat, seperti Surat Keputusan (SK) atau regulasi internal. Tanpa legalitas dan alokasi sumber daya yang nyata dari Enabler, tim di lapangan tidak akan memiliki legitimasi untuk menggerakkan unit lain atau menggunakan anggaran yang diperlukan.

Pentingnya Sinergi dan Risiko Mata Rantai "Uncommitted"

Ketidakharmonisan antara ketiga peran ini adalah resep utama kegagalan proyek. Jika salah satu pihak tidak menjalankan fungsinya sesuai kapasitas, akan muncul hambatan sistemik yang berujung pada keterlambatan penyelesaian masalah. Komitmen yang setengah hati dari satu pihak saja dapat memutus seluruh rantai keputusan.

"Satu pihak saja uncommitted, maka akan terjadi keterlambatan dalam pengambilan keputusan."

Keterlambatan ini terjadi karena proses birokrasi menjadi berbelit; keputusan yang seharusnya bisa diambil dalam hitungan jam menjadi tertunda berhari-hari karena salah satu pihak tidak merasa bertanggung jawab. Hal ini pada akhirnya akan mendegradasi kualitas layanan pasien dan efisiensi operasional.

Studi Kasus: Transformasi Ruang Tunggu Farmasi

Mari kita tinjau bagaimana ketiga peran ini bekerja secara nyata dalam proyek pemindahan ruang tunggu farmasi rawat jalan. Tujuannya jelas: memindahkan area tunggu dari yang semula padat di dekat registrasi ke area outdoor dengan pemandangan taman demi meningkatkan kenyamanan pasien.

Keberhasilan proyek ini ditentukan oleh pembagian peran yang presisi:

* DOER: Kepala Sarana Prasarana memimpin teknis eksekusi pemindahan.

* SUPPORTER: Instalasi rawat jalan, farmasi, IT, dan keuangan bersinergi menyelaraskan aliran kerja (workflow) baru agar transisi pasien berjalan mulus.

* ENABLER: Direksi memberikan lampu hijau, anggaran, dan legalitas kebijakan sehingga renovasi dapat dilakukan tanpa hambatan birokrasi.

Hasilnya: Dengan komitmen penuh dari ketiga pilar ini, transformasi ruang tunggu berhasil diselesaikan tepat waktu, kepadatan di area registrasi berkurang drastis, dan tingkat kepuasan pasien meningkat signifikan.

Kesimpulan dan Refleksi Akhir

Hadirnya DOER, SUPPORTER, dan ENABLER adalah syarat mutlak dalam setiap pengambilan keputusan strategis di rumah sakit. Ketiganya merupakan mata rantai yang saling mengunci; jika salah satu goyah, maka seluruh sistem perbaikan akan melambat atau bahkan berhenti total.

Sebagai pemimpin atau praktisi manajemen kesehatan, sangat penting bagi Anda untuk melakukan evaluasi tim secara berkala sebelum memulai inisiasi baru.

Dalam proyek perbaikan yang sedang Anda jalankan saat ini, apakah Anda sudah memastikan ketiga peran ini berfungsi secara optimal, ataukah ada satu mata rantai yang sedang menjadi titik lemah di organisasi Anda?