Banyak BERLAYAR sedikit BERSANDAR

Belajar dari Kapal Fery: Mengapa Rumah Sakit Harus Lebih Banyak 'Berlayar' daripada 'Bersandar'

1. Pendahuluan: Sebuah Refleksi di Pelabuhan Ketapang-Gilimanuk

Perjalanan dinas menuju Denpasar, Bali, beberapa waktu lalu memberikan perspektif manajerial yang tajam saat saya mengamati ritme kerja di penyeberangan Ketapang-Gilimanuk. Dari bibir dermaga, saya memperhatikan pola pergerakan kapal-kapal fery yang beroperasi di sana. Ada satu konsistensi yang luar biasa: kapal-kapal tersebut sangat meminimalkan waktu untuk bersandar.

Begitu muatan penuh, mesin menderu, dan kapal segera membelah selat. Mereka memahami satu prinsip fundamental ekonomi transportasi: nilai tercipta saat kapal bergerak, bukan saat terikat di dermaga. Strategi "sedikit bersandar, banyak berlayar" ini memastikan utilisasi aset berada pada level tertinggi demi melayani arus penumpang dan kendaraan. Fenomena ini memicu refleksi mendalam bagi saya—sejauh mana manajemen rumah sakit kita telah mengadopsi efisiensi serupa, atau justru kita terjebak dalam pelabuhan inefisiensi?

2. Filosofi "Sedikit Bersandar, Banyak Berlayar" dalam Konteks Medis

Dalam perspektif strategi layanan kesehatan, rumah sakit adalah sebuah "kapal" besar yang kompleks. Seluruh kru, mulai dari jajaran Direksi sebagai Nakhoda hingga staf medis sebagai awak kapal, memegang tanggung jawab penuh atas produktivitas fasilitas tersebut.

Seorang Nakhoda rumah sakit tidak boleh hanya sekadar mengawasi operasional harian. Tugas strategisnya adalah memastikan schedule (jam operasional) dan route (lini layanan) dioptimalkan untuk mencapai Optimal Capacity. Rumah sakit yang kompetitif adalah rumah sakit yang meminimalkan waktu "diam" asetnya. Filosofi ini bukan sekadar soal kerja keras, melainkan tentang komitmen pada pelayanan aktif, seperti yang ditekankan dalam prinsip berikut:

"Sedikit BERSANDAR dan lebih banyak BERLAYAR melayani Pelanggannya."

3. Ironi Aset Mewah yang "Terparkir": Analisis Biaya dan Utilisasi

Sering kali, rumah sakit terjebak dalam glorifikasi aset tanpa mempertimbangkan aspek Fixed Cost Absorption. Kita melihat banyak rumah sakit berinvestasi pada teknologi medis mutakhir, namun berakhir menjadi "Gajah Putih"—megah namun tidak fungsional.

Sebagai contoh nyata dari sumber lapangan, terdapat unit Radiologi seharga Rp40 miliar namun jumlah pasiennya sangat "doremi"—istilah untuk menggambarkan volume yang sangat minim dan sporadis. Lebih ironis lagi, ditemukan investasi robot farmasi senilai Rp8 miliar yang sejak dibeli hingga saat ini sama sekali tidak digunakan.

Dari sudut pandang pakar strategi, ini adalah kegagalan fatal. Setiap jam aset tersebut tidak beroperasi, rumah sakit sebenarnya sedang "kehilangan" uang melalui Biaya Penyusutan (Depreciation) yang terus berjalan tanpa ada pendapatan yang menyerapnya. Aset yang "bersandar" terlalu lama bukan sekadar kehilangan potensi income, melainkan beban yang menggerogoti margin kesehatan finansial organisasi.

4. Jebakan Jam Operasional dan Strategi Market Capture

Penyebab utama rumah sakit terlalu lama "bersandar" sering kali berakar pada kebijakan operasional yang kaku. Di banyak rumah sakit pemerintah, layanan poliklinik sudah menutup pintunya pada jam 2 siang. Hal ini menciptakan efek domino di mana SDM sudah bersiap pulang pada jam 3 sore, meninggalkan fasilitas dalam kondisi menganggur hingga esok hari.

Di sinilah muncul Opportunity Cost (Biaya Peluang) yang masif. Sementara satu rumah sakit memilih untuk "bersandar" di sore hari, kompetitor yang lebih lincah melakukan Strategic Choice untuk terus "berlayar". Mereka menangkap pasar dengan membuka layanan malam hari, beroperasi di hari libur nasional, hingga membuka layanan akhir pekan (weekend service).

Perbedaan kinerja antara dua rumah sakit dengan aset dan kualitas SDM yang identik sering kali bukan ditentukan oleh keberuntungan, melainkan oleh durasi jam "berlayar" mereka. Rumah sakit yang berani memperpanjang waktu operasionalnya akan memenangkan Market Capture dari pasien yang membutuhkan fleksibilitas waktu.

5. Angka Sakti 85% - Driver dari Healthcare Value Chain

Sebagai solusi konkret untuk keluar dari jebakan inefisiensi, manajemen harus menetapkan target agresif: mencapai Bed Occupancy Rate (BOR) sebesar 85%. Dalam analisis strategi kami, BOR 85% bukan sekadar angka keterisian tempat tidur; ini adalah Lead Indicator yang menggerakkan seluruh Healthcare Value Chain (Rantai Nilai Kesehatan).

Ketika BOR terjaga di angka 85%, ia akan menarik pertumbuhan pada indikator-indikator lainnya secara terintegrasi:

* Pertumbuhan Rawat Jalan: Sebagai pintu masuk utama (input) pasien.

* Peningkatan Volume Bedah: Optimalisasi penggunaan kamar operasi.

* Utilisasi Penunjang Medis: Peningkatan frekuensi pemeriksaan Laboratorium dan Radiologi yang memastikan biaya tetap terserap optimal.

* Revenue Farmasi: Peningkatan jumlah resep yang dilayani sebagai bagian dari siklus pendapatan akhir.

Kesimpulan: Saatnya Manajemen Kembali ke "Lautan"

Kinerja sebuah rumah sakit tidak diukur dari nilai buku aset di neraca, melainkan dari seberapa produktif aset tersebut mendatangkan manfaat bagi pasien dan organisasi. Membiarkan alat medis mahal dan SDM ahli menganggur adalah bentuk pengkhianatan terhadap misi pelayanan dan keberlanjutan finansial.

Manajemen harus berani mengambil keputusan strategis untuk meningkatkan utilisasi kapasitas. Sekarang adalah saatnya para pemimpin rumah sakit kembali ke "lautan" pelayanan yang aktif dan kompetitif. Pertanyaan reflektif bagi Anda para eksekutif: "Apakah rumah sakit Anda saat ini sedang sibuk melayani atau justru terlalu lama bersandar di pelabuhan kenyamanan?"